《打造Facebook》书摘

如果再要评选“被书名毁掉的好书”的话,我想《打造Facebook》一定可以占上一席。

《打造Facebook》

《打造Facebook》

与伴随着Facebook的喧嚣一起涌现的大量书名中含有“Facebook”的书不同,这本书并没有着眼于介绍Facebook那些我们耳熟能详的创业八卦。王淮作为最早进入Facebook的中国籍员工,在此书中用更多的篇幅介绍了Facebook作为技术团队的成长经验,以及Facebook在爆发时期的种种理念、体系以及精神。另外,王淮也从他个人的经历中提炼出了从工程师成长为团队管理者再到天使投资人的思考与经验。

如果读到这里你还是难以从脑海中摆脱这个书名给你带来的不靠谱感,可以点击这里查看作者对书中各章内容的大致介绍。

我认为这个标题党的书名配不上这本书的另外一个原因是,无论Facebook会成长为一家成熟的伟大企业,还是会在喧嚣中归于沉寂,这本书所留下的团队经验却不会被抹去一分一毫。在泛滥的书山与无尽的话题前,时间总是最好的抽水机。

 

下面是我在阅读此书时所作的摘录,不得不感慨下“多看阅读”在读书笔记上所带来的便利。在阅读时随手摘录和批注,所有设备上的读书笔记都可以同步和统一,全书读完之后直接导出笔记为邮件发送到Evernote里。再也不用在纸质书上不停地做标注再录入到电脑里了。

 

打造Facebook

王淮; 祝文让

 第三节 

2013-01-20 13:38:51

扎克伯格有一个固定的工作内容——员工的问答时间,每周五下午5~6点进行,他先用一点时间介绍公司近期发生了哪些重要事件,然后就是回答员工的任何提问。扎克伯格推崇在公司内部实现最大可能的透明(Transparency),所以他尽可能地回答所有的问题。只要有兴趣,任何员工都可以参加,总部之外其他办公室的员工也可以通过远程视频参与。

 第三节 

2013-01-20 14:52:25

1分钟:我大致描述下本次面试。
4分钟:我先花1分钟介绍自己,什么时候加入Facebook,做过哪些东西,目前在Facebook哪个部门,负责什么。然后给应聘者3分钟进行自我介绍。
3~5分钟:让他回答“为什么对Facebook感兴趣”的问题。我们最不想听到的就是强调潜在的财务回报,虽然大家都知道这肯定是一个因素。但在如此宝贵的时间里去强调这一点,而不是其他更有意思的方面,会让面试人员产生反感。如果Facebook的财务表现在短期内不符合他们的想象,这些人会很快走掉。

2013-01-20 14:52:36

10~15分钟:让应聘者谈谈之前最让他感觉骄傲的一个项目。然后我会深入追问很多跟这个项目相关的问题。比如“这个项目最大的挑战是什么”“几个人完成的,你在里面的角色和贡献”“有没有出现你的想法和其他人不同的情况,你是如何应对的”“这个项目让你学习了什么东西,或者锻炼了哪些地方”,我们还会挑一些相关的技术细节提问,等等。

2013-01-20 14:52:48

20分钟:文化相关性问题只占一半时间。所以这里我们还是会集中在一个具体的技术问题上。
5分钟:留给应聘者来提问,针对Facebook或者针对我在Facebook所做的事情。我们希望应聘者较为关心的是公司文化、产品或技术,而非财务上的。

 2013-01-20 14:57:38

面试结束后,面试官都会给应聘者打分,依强弱程度分别为:Strong Hire(强烈推荐),Hire(推荐),Weak Hire(一般推荐),Weak No Hire(一般不推荐),No Hire(不推荐),Strong No Hire(强烈不推荐),还会写出具体的评价以及理由(比如,我问了什么问题,应聘者如何回答)。一般要求面试人员在面试的当天提供反馈。这样Facebook可以在尽可能短的时间内完成对应聘者的评估以便给他们一个面试结果。这可以显示出对应聘者的尊重,也同时希望这种高效率能够给应聘者留下好的印象,如果给Offfer的话,更能说服应聘者接受。在Facebook,招人是当作第一优先级的工作来对待的。

 第六节 

2013-01-26 15:34:34

其实,像这样的问题,即便你确实想了解,也可以换一种提法,比如请面试官描述一下他每天具体的工作安排是什么,从他的回答中去推测这家公司的工作情况。这样还表明你对他的生活感兴趣。总之,提问题要避免关注在主观感受上,而要聚焦在客观事实上,这样才不会让对方产生误会。如果你的问题大多集中在产品、技术以及对未来发展的思考上面,则更有意义,也说明你对这个公司和产品更感兴趣。

 第七节 

2013-01-26 15:35:06

这绝不是口头上说说而已的事,只有你真正重视招聘,你才可能从尽可能广的范围内去搜罗、挑选人才,而不仅仅是从你的“应聘名单”上挑选。

 第八节 

2013-01-26 18:12:32

把Hack-A-Month计划运行好并不是一件非常容易的事。这要求参与该计划的三方(员工、原组、目标组)都能理解局部利益和全局利益、短期利益和长期利益的关系。毕竟,对原先组而言,这是暂时的损失,但对整个公司而言,这样做可以帮助优秀人才长期保持较高的激情和工作效率。

 第五节 

2013-01-26 18:24:21

在我带领团队的这个阶段里,我体会到,领导者最重要的事情就是去帮助员工发掘自己的长处,并尽可能创造机会让他们去发挥自己的长处。通过不断的激励和帮助员工,让他们挑战自己,做出比自己想象的更好的成就。而对于其弱点,最重要的是帮助他们去认识到。然后通过培训,或者和别人合作形成互补的方式,来完成任务。

 2013-01-26 18:28:51

成为经理后,并不是说你要去“管”那些工程师,主要是榜样(Lead by Example)的作用,你要向他们展现什么才是优秀的做事方法,怎样能将产品做到极致。我成为经理之后,自己写程序的时间就很少了(虽然我把周三下午都尽量空出来写程序),关注点要放在整个组的长远发展方向以及中短期目标、项目计划上。对于每一个项目,我都会指定一个具体的责任人,这样责任非常明确,大家都会尽力去做。而经理的职责就是随时与每个人沟通,掌握项目的进度,预测会遇到哪些困难,怎样帮助大家。组里的每个项目都成功了,那我作为经理就成功了,每个同事都获得了成长,我也会很高兴。我的成功是建立在我的组员们成功的前提下的。

 第六节 

2013-01-26 18:33:29

工作的分配通常涉及两个因素:一个是他本人的兴趣点,另一个是项目所需要的经验和优势。理想的状态当然是,这两者能够匹配,而且这个项目又能给他提供学习、成长的机会。但是,满足这三点并不是那么容易。

2013-01-26 18:33:44

如果有一项重要任务需要委托别人,有两个可行的选择:要么你已经对此人非常了解,知道他战斗力非凡、可以搞定事情,或者相信他可以迅速学习提高;要么你就在一开始手把手教他,时不时询问他进展情况,直到你对他有足够的信心。

2013-01-26 18:33:12

在实践中,对于我不是特别了解的被委托人,我是这么做的:项目开始时,我让被委托人给我一个整体计划以及完成时间,一开始经常会面跟进,然后确定后几天的任务,根据每次的完成状况来估计他能不能“按时按质按量”地实现最终目标。对他逐渐建立起信心后,可以减少关于该项目的细节讨论,此时的委托可以放得开一些。但有一点要注意,如果你跟得太紧,可能会让人觉得你对他不放心,他也会做得缩手缩脚,这种情况可能比盲目地委托效果更差。所以,在委托和谨慎的监控之间,有一个微妙的平衡,这需要你自己去感受、寻找。

 第八节 

2013-01-26 18:43:04

一对一的碰头会在硅谷非常常见。这是上下级沟通交心的好机会。从上级的角度来看,我需要让我的下属明白我在这里,会竭尽所能帮他完成工作,实现成长。从下属的角度来看,这是我获得我的老板帮助的最好时机,我要让他理解并支持我的职业计划,然后让他清楚我需要他做什么来帮助我提高。

2013-01-26 18:42:27

一般来说,对于经理而言,和员工之间的一对一交流,在听与说上的比例在80∶20比较合适,也就是听多说少。对于员工提出的问题,一般不直接给予解决的方法,大部分是通过反复地提出问题(Inquiry Based Dialogue)引导思考,或者给出指针(Give Pointers)让他们去和更合适的专家去聊,来鼓励形成自己敢于做困难决定的习惯。

 2013-01-26 18:43:48

当然,并不是任何时候都有很多有意思的话题可以讨论。如果组员带来讨论的主题的话,我会引导会谈在这几个方面上。
工作开不开心(Happiness)?是不是喜欢当前的项目。如果做得不开心的话弄清楚为什么,是个人的原因、项目的原因,还是团队或者公司的原因,看看有什么可以改进的地方。
效率高不高(Productivity)?如果效率不高的话是什么原因导致的?有没有我可以帮助移除的障碍。是不是缺乏某方面的知识或工具?有谁可以帮得到?
工作的影响大不大(Impact)?现在做的事情是不是对于我们的短期或者长期目标最相关的、影响最大的?如果不是的话,那是否应该改变当前正在关注的问题?我们应当把精力放在最有可能带来影响的问题上。
当前的工作有没有提供学习成长的机会(Growth Opportunity)?当前的项目有没有挑战性,是否给了他们学习新东西的机会?如果当前的工作没有悬念,没有提供进一步的成长空间的话,那是不是应该寻找一个更有挑战性更有不确定性的问题?
总结起来,就是我的Happy PIG(快乐小猪)理论。

 第九节 

2013-01-26 18:47:09

从工程师到经理,其实更多的是一种职业角色的转换(两者要求的技能、经验、知识结构不一样),而不是要得到某种“地位”(更容易受人尊重之类的)。

2013-01-26 18:48:53

所以,我认为,如果决定从工程师向管理者转变,一个关键因素一定是对“管理”感兴趣。你如果只是对技术感兴趣,那么“升职”为经理不但没有帮助,反而有害,因为这么一来,你花在技术钻研上面的时间减少了。成为经理之后,很多时间要花在激励团队、项目管理、对外沟通上。如果你没有这方面的兴趣,做起来也是很痛苦的。

2013-01-26 18:49:33

转变到管理角色对于一个工程师的心态变化影响很大。把团队比作车的话,在管理角色上就好像开车的时候坐在驾驶位置上,你再无法享受乘客的自由度,因为整个团队需要你来确定工作的方向和速度。什么时候该刹车,什么时候要加油,什么时候让谁下车、让谁上车,这些都成为你的权力。但你的责任也更大。这辆车需要在规定的时间内到达某个位置,作为司机,你要承担起最主要的责任。

 第十节 

2013-01-26 18:52:10

如何去寻找导师,并与之相处呢?我觉得下面的五点很重要。
双方是朋友。如果不是真正的朋友,导师这种光出力而没有任何利益的事情,不会有人愿意做。他可以开始是你的老板、你的老师、你的前辈、你的校友、你的合作伙伴,但他认可你的为人,赏识你的潜力,和你成为了生活中的朋友。这种朋友关系是导师关系的基础。
导师在某一领域能够帮你提高自己的价值。我在Facebook寻找导师时,关注的重点都是管理方面的。因为在产品技术方面,我并不需要一个导师的帮助来成长。而当时管理对于我来说则是一个陌生领域,但我在Facebook的朋友中找到了这方面的牛人,他们可以作为我学习的对象。一定要记住,导师的最终目的是帮你修炼某一方面的内功,而不是给你提供解决方案、帮你介绍人等这些具体的事情。
要积极主动去寻找。某一方面的牛人,即使是你的朋友,也不会主动说“我来做你的导师吧”,这样显得太自作多情。要想找到一位好的导师,需要你积极争取,主动开口。你在主动争取的同时,别人可以看到你是一个真心上进的人。如果是你的朋友,如果他还没有忙到昏天暗地,他是愿意帮你的。
对导师的帮助要心怀感激。心怀感激绝对不是指物质报酬。需要依靠报酬去激励的导师,那是付费的咨询顾问,他们可以帮你办事,但不关心你个人的发展。你需要非常尊重导师的时间,在交流之前做好准备,带着话题、带着案例前去,使得你们的讨论有很好的基础,而不是天马行空、胡侃瞎聊。比如在管理方面,“如何激励员工自发超越期望去完成目标”的主题,加上一个团队里的真实案例,就可以让这个话题在理论层面和实践层面都可以有很好的讨论,这样的交流对你的帮助最大。
对每次和导师的交流进行总结、记录。如果你把每次的交流都当作提高的机会,那么对交流进行总结则可以达到更好的效果。对交流的总结让你可以反复思考对方的建议和经验,看看他以前碰到的问题对你现在的问题、对你以后面对类似的问题有没有真正的帮助。把这种思考总结、记录下来,可以让你的思路更加清晰。等回头看看之前的交流记录,你会发现自己在某一方面的成长轨迹。

 引言 

2013-01-27 01:29:51

描绘远景 设置目标(Picture the Vision and Set the Goals)
收集想法并排出优先次序(Collect Ideas and Prioritize)
跨团队沟通(Align Across Teams)
告知所有可能关心的人(Let Others Know)
设计产品(Design Product)
指定项目责任人(Pinpoint the Person)
定期碰头会(Scrum)
了解进度 汇总报告(Syncchronize and Report Status)
发布产品 监测数据(Launch and Monitor)

 第三节 

2013-01-27 16:07:46

在跟大家沟通计划的时候,我非常强调一点:没有一项计划能够保证我们一定成功,但这个计划是我们所有人愿意在接下来的这段时间里押注的。我们欢迎大家对这个计划提出自己的想法,如果和大家的计划有所冲突,就尽早提出。只有所有人都认同这一计划,共同朝一个方向努力,才会增加成功的概率。

 第五节 

2013-01-27 16:19:06

对于产品设计,有以下一些基本理念可以借鉴。
不要过度设计(Don’t over-design)。不要试图在一开始就把你能想到的很多、功能很复杂的功能都设计进去,先尽快推出第一版本,这是你测试产品功能的好机会。把最关心的那几个功能设计好,通过这几个核心功能来测试你的产品概念,看看有没有触动用户真正的痛点。这是很重要的,千万不能强求功能越多越好,或者完成质量越高越好。
产品越简单越好,但并不意味着简陋(Be as simple as possible, but not simpler)。产品要方便用户使用,没必要搞得复杂。按钮尽可能少,操作步骤尽可能少,页面上的元素尽可能少。当然,这些都不能少到无法解决用户问题的程度,也不能简陋到让人反感。
对于自己做出来的产品,你必须是它的用户(Be your own customer)。你自己会使用它,有使用它的欲望和经历,而这种经历又反过来帮你改进产品。也只有开发一款自己想用的产品,你才能自愿做到朝五晚九、废寝忘食,才能在早上不需要闹钟就飞奔到办公室。如果Facebook的工程师都不用Facebook,很难想象他们能开发出真正受用户欢迎的优秀产品。
产品要确实有用,主要流程尽可能顺畅(It should just work)。你做出来的产品,用户能够迅速地、直觉性地学会使用,中间不能有很多需要用户思考的点,尤其是那些核心流程。打个比方,如果是订机票的产品,最核心的流程就是查找到用户想要的票,再点击“订购”按钮,整个过程应该非常流畅。而在查找过程中的一些附加条件(按价格或时间排序等)就不一定是你的设计重点。如果这个排序功能是绝大多数人都会使用的,那就应该成为一个默认配置,这样又把主要的流程简化了。总体思路是核心流程只有必要的步骤,步骤与步骤之间的衔接非常自然,流畅的步骤直达问题的核心,产品的流畅度应该体现直觉。不妨想象一个带有目标问题、但没有任何使用经验的用户,他会如何用你的产品,你的产品表现应该尽可能吻合这类“傻瓜”用户的直觉反应。

 2013-01-27 16:20:14

不追求完美(Don’t chase perfection)。我们的最终目标是希望有一款成功的产品而非完美的产品。所谓成功的产品无非就是目标用户群真心想用、用了之后会很开心的产品,在此过程中的每一步不要追求完美。软件产品就是在使用中不断得以完善的,在不断地快速迭代中实现每一步的改进,最后得到一款成功的产品。即便是像iPhone这样追求极致体验的产品,也不是追求绝对的完美,如果那样的话,就不会有iPhone4、iPhone5等这些升级换代的产品了。
保留最基本的质量底线(Keep minimal quality bar)。不追求完美,并不意味着对质量没有要求。质量底线可以用来保证产品的目标使用场景在98%(对于Facebook,这个要求大致应该在99.8%)的情况下是可用的。这个质量底线,可以是功能,可以是速度,也可以是负载,等等。对于不同的公司、不同的产品都不一样,每家公司、每个团队都需要有自己的质量底线。

 第八节 

2013-01-27 16:25:58

你的简报应该能在一分钟之内被人阅读完毕。当然,能在30秒内看完更好。这样既是对别人时间的尊重,也能增加别人对简报的阅读兴趣。
在简报的最开头一段,可以明确列出这周核心数据的变化。
应该只涉及组里最重要的3~5个项目。一个小组可能做的事情会很多,但一周之内最最重要的事情不会超过5件。这个简报不是用来汇报细节的,而是让大家知道最最重要的事情的进展情况,所以应该只涉及重点项目。
每个项目只用最最重要的一两句话去阐述清楚进展。多了,不会有人看;少了,讲不清楚。
项目进展的描述要着重在动词上面。是“做了”,还是“正在进行”,或是“准备进行”。

 第一节 

2013-01-27 16:38:48

在Facebook,定期的业绩评价每年进行两次,年中和年底各一次(这种情况在硅谷的公司中很常见),评价结果都会跟升职、工资、奖金挂钩,而年底评价还跟股份奖励有关。业绩评价由三个部分组成:自我评价、同事评价和老板评价。自我评价是自己给自己打分,这段时间内完成了哪些目标、错失了哪些目标,哪些方面做得好,哪些方面还有待进步。同事评价当然不是为了让员工之间相互责难的,而是希望员工成为相互的镜子,对自己、对他人有更全面的认识。老板评价则是综合考虑各种因素,给予最后的考核等级。

2013-01-27 16:39:02

至于同事评价的部分,员工个人可以提出一些人选,让这些同事给自己评价,经理也会指定一些人选,加起来一般都在四五个,最多不超过八个。公司希望这种评价是具有建设性的,也就是说,要在肯定员工工作成绩的同时,一定要指出还有哪些地方可以改进、提高。因为业绩评价虽然跟薪酬奖励挂钩,但薪酬奖励毕竟不是目的,而是能够反映员工贡献的手段,激励员工更好地为公司做贡献。所以,指出员工哪些地方可以做得更好,才能真正帮助员工成长,最终为公司带来好处。评价并不能简单地写个结论完事,评价者要进行相关阐述,用具体事例予以支持,比如你要说某某同事沟通能力需要加强,那就最好举出例子来,否则仅仅只有笼统的评价容易让被评价者一头雾水。

 2013-01-27 16:39:18

老板在综合各方面的意见后,给出对一个员工的综合评价,如果要指出需要改进之处,最好不要超过四条,因为每个评价周期是六个月,员工的精力有限,你列出太多需要改进的点,他很可能也做不好,没有实际意义。不如每次都让他关注在少数几个点上努力改进,对他的帮助会更有效。

 第二节 

2013-01-27 16:43:02

。不管哪种方式,一定要给对方一个解释自己行为的机会,永远假设并告诉他我相信他的意愿是好的。我首先争取和他们在“我们感知的即是事实(What people perceive is what they believe)”这一点上达成共识,基于这个前提,我们把讨论的重点放在如何做才能改变别人的感受、最后让事情顺利完成,毕竟大多数重要的事都有很多人一同协作完成。当他们真心认识到自己需要改进某个方面的时候,如何改是一个相对容易得多的问题——聪明人一向能够找出改进的办法,我所做的就是配合他们进行头脑风暴。最终谈话的目的是产生下次如何能做得更好的具体行动方案(Actionable Items)。

 2013-01-27 16:43:59

意见反馈不见得都是负面的。你可以指出你很欣赏的对方的长处,希望他在这方面坚持做、做得更多,这样可能产生很好的激励效果。在员工某件事情做得不错的时候,不要吝啬赞美,直接告诉他:“关于……你做得很棒,请继续保持!”
意见反馈必须摆事实、讲道理。如果你只是告诉别人他很烂,但不说什么时候做得不好以及为什么,除了给他带来负面情绪之外毫无他用。所以,我在相关人员包括自己写意见反馈的时候要求提供实例。
意见反馈必须是可操作的,让人无从下手的意见意义不大。如果在提意见的同时提供一个方案以供参考就有意义得多。但要注意,绝不能以命令的方式。如果没有供参考的方案也没关系,这种情况下可以和他一起分析当时的情况,把各种不同的做法都做一些分析,通过对每步选择“多问几个为什么”的方式,来看看如果重回到现场,有没有一种更好的方案。
(这一点是个人偏好)在最近的两个评价周期中,我曾给15位同事(一半不汇报给我)写过意见反馈,并且直接通过邮件分享给他们。出于这种想法,我在下笔时就少了很多感性冲动,更多关心的是能否提供产生具体行动方案的建议。正是因为他们会读,所以我无法做到背后捅刀(其实就算他们看不到我也不会这么做,但我直接分享的话,让他们知道我肯定不会)。我需要写得有意义、容易理解,并且加上很多例子,还欢迎他们和我直接讨论。如此一来,他们就会明白我写这些反馈的确是为了帮助他们进步。

 第六节 

2013-01-27 16:54:38

对大多数硅谷技术公司来说,并不强调员工终生就职的忠诚度,只要你在公司期间做出了应有的贡献,离开公司又实现了自己人生的价值,那就是两全其美的结果。正是在这种不断裂变的循环中,硅谷的创新之火才越烧越旺。

 第四节 

2013-01-27 16:59:41

团队要有能力(Team Is Capable):创业团队能力的先决条件是多样化的,每个人的角色和专业背景不同,要有互补性,而且都是各自领域的一流人才(或潜在的)。如果团队中都是工程师背景的人,那创业成功的概率会大打折扣,或者全是MBA,没有一个懂技术的,这种情况我肯定不会投资。当然,团队要有凝聚力,能够进行有争议性的讨论,在这种讨论中能够有理有据,又有妥协、有谦让,争论之后最终有定论,最后能够做到心往一处想,劲往一处使。
团队要有激情(Team Is Passionate):我说的激情都是对于产品本身的,你要清楚是在为自己解决问题,你热爱自己正在做的事情,而不仅仅是看到了赚钱机会才投身其中。为解决这个问题,你可以废寝忘食(虽不建议),做成了之后你会涕泗横流,激动不已。在中国有种情况是:看到了市场上某种赚钱机会,他左右开弓,就是想把这个金矿挖出来,也很有激情(但可能不是针对产品的),为达到这个目的他可以不惜任何代价。这种也能成功,但不在我的关注范围内。
团队要值得信赖(Team Is Trustworthy):人品一定要好,没有油腔滑调。没有吹牛放炮,即使创业过程中遇到问题也不会出现破罐子破摔的情况,更不会欺骗投资人,卷钱走人。虽然每笔天使投资的额度并不大,但一定程度上都是因为信任而决定投资的,因为这个阶段基本还没有很成型的商业模式供你判断,所以我希望能够看到一个对人负责、能够尊重别人对他的信任的团队,愿意在困难的时候抱团。这对整个创业团队每个核心人员的品行和集体凝聚力有很高的要求。

 2013-01-27 16:58:57

我理想中的最佳创业团队是由三个人组成:一个是CEO,有远见、有理想、有激情,在产品方面很有想法、很有经验,知道要解决什么样的问题,为什么这个问题重要;一个是技术人才,除了写程序可以不管别的事情,但对正在做的产品有认同感;一个是做商务和运营的,能够跟人打交道,拓展市场机会。如果只有一个所谓“全能型”的创始人,我是不会考虑投资的,这种成功的可能性会大打折扣。团队超出三个人也不好,会产生一些沟通上的问题。

 第十二节 

2013-01-27 17:08:17

创业者如何让自己和公司变得更有创新精神呢?大环境暂且不论,只从个人的角度说,我觉得至少应该做到以下几点。
多和有创新精神的朋友交流,远离那种每天只想着如何短平快捞钱的朋友。
多些阅读一些鼓励创新精神、分享创新成功故事的书。像《Startup for You》《Lean Startup》《Cross the Chasm》《Facebook Effect》等,少读一些所谓厚黑学、成功学的书。
做产品的时候多花时间在对问题的理解上,在核心功能和流程的琢磨上,而不要过多考虑如何安置赢利点。
产品功能可以做少一点,体验流程简单但流畅一点,少点花哨。集中精力做好一件事,把它做到极致。产品做得比别人更专业、更深入、更快,体验更自然,整合得更好。我曾经看过有一个创业团队,跟我讲他们团队不会只做这么一个产品,将来肯定要分散云云。我想,你目前这一个点还没成功,就开始考虑做多个产品,太早了吧?
不排斥借鉴,但要去思考别人为什么这么做,适不适合自己的定位,而不是直接照抄。美国公司也会借鉴同行,但到最终出来的产品总是不一样。做到站在巨人的肩膀上,而不是趴在巨人的肩膀上。同样做手机,在市场上已有几千款手机的情况下,乔布斯做出了iPhone,结果智能手机的整个时代到来了,这仅仅是5年前的事情,你现在能想象没有智能手机的日子吗?

迎合用户,更酷一点

一、关于电影本身

社交网络》这部电影,我所在的校园网站早就有了下载,也早早地下到了硬盘里,中间好几次说要看,打开播放器,刚刚放了开头的几分钟,要不是觉得不够吸引我,又转去做其他事;要不是就一不小心沉沉睡去。不过昨天好不容易总算看完了。

单纯从电影技巧来说,其实自己不是很理解这部电影为什么能获得那么多的影评大奖,节奏确实很紧凑,但是也就是一个美剧的感觉啊,在听证会上的回忆这种叙事方式也不是很新颖。

而说到故事,也许我们这些搞IT的很在乎一个交友网站怎么做到了如此的地位,但是除此之外影片中的“友情、爱情、金钱、背叛”这么老套的主题对于普通人来说怎会比地球人强拆外星人或者进到别人脑子里有吸引力呢?作为一个普通的影迷实在理解不能。

二、产品,诞生于需求

从互联网诞生之日起,人们就在不断地希望能将互联网与生活完全地对接,在网络上实现生活中的各项内容。网络交友正是其中一项内容,人们不断地尝试着在互联网上建立一个有效的交友方式。早期的交友网站其实更类似于征婚网站,人们把自己的照片、兴趣爱好等挂在网上期待“同好”的到来。随着Web2.0时代的到来,就产生了Myspace这类以娱乐为主的交友网站,人们通过在网站上表示喜爱同样的艺人和电影来找到朋友(其实豆瓣也类似)。

与Myspace这些已经存在的交友网站相比,Facebook从一开始就有着不同的理念。

在Facebook时代来临之前的“交友网站”,主要的目的在于让人们在网上找到兴趣相投的人,这些人很有可能是现实生活中并不认识的。而Facebook与它们不同,Facebook是“真实的”。所有的用户被要求用真实的资料来注册,在网站中,也更多地关注的是现实中的好友,人们用这个服务不仅仅是为了找到新的朋友,而是希望通过Facebook告诉他现实中的朋友们他都干了什么,在玩什么,同时关注他的朋友在干什么,在玩什么。Myspace与Facebook所代表的两代社交网站,Key Words都是“网络”与“朋友”,但Myspace是“创造网络中的朋友”,而Facebook是“关注网络中的朋友”显而易见,后者的朋友是在现实中所结识的,关系要比前者中的紧密许多。正是因为如此,Facebook才会远比Myspace受欢迎。

其实在交友网站大潮中有着无数的人雄赳赳地闯入了这个市场,又悄无声息地再也不见了。如果你是为了做一个产品,而去做一个产品,失败几乎从一开始就是定数。无论你的产品有多酷多炫。Zuckerburg一个毛头小子的成功就是在于报复性的建立“Facemash”却大受欢迎之后,发现了人们对于这样的”熟人社交“的拥护。所谓优秀的产品,就是能够满足人们已经存在但尚未得到满足的需求;而所谓卓越的产品,能够满足人们应该存在的但是从未有人想到的需求。

三、电影里其他的细节

  • 在电影里面Zuckerberg不断地拒绝往网站上添加广告的建议,理由仅仅是因为用户会觉得那样不酷。而国内的某些网站,特别是一些资源下载站,好吧,“不酷”这个词我实在没办法说得出来。我千般小心还偶尔会点错链接下下来一个莫名其妙的广告软件,更别说那些仅仅是为了下一个常用软件的新晋网民了。因此,我觉得国内的各种电脑管家的一键安装软件功能还是积了点阴德的。

  • Zuckerburg在听证会上对双胞胎兄弟说的话让我想起了四姑娘:“如果是我抄袭,那庄羽写的书为什么就没有火”。着实很像啊。

  • Zuckerburg因为偷了别人的想法而赔偿了6400万,真的不知道国内的某些公司~~~~唉。

P.S.一些题外话

很久没有更新,不得不说自己有点太苛求完美了,想每一篇文章都有独到的视角,有出色的排版,有更认真的思考。
结果就是经常有了想法自己却嫌不够完美,Emacs里存了一篇篇草稿,Evernote里面塞满了idea,就是发不出来。
今晚自己忽然一下就在闷骚中爆发了,不就是个个人博客么?又不是什么网络媒体需要字斟句酌,又不用担心和谐,自己怎么舒服怎么写吧。
那天看完《非诚勿扰2》的时候就有这种想法,从小时候起就过于追求“无暇”了,希望有无遗憾的生活,无遗憾的学业,无遗憾的写作,无遗憾的工作,无遗憾的爱情,无遗憾的人生。自己就这样被所谓的“完美”牵着鼻子走,战战兢兢,丝毫不敢做什么冒险的举动怕破坏了长期以往的努力。
可是,何必呢?何必要将人生放到这样一个“不求有功,但求无过”的行为准则下呢?当这样那样的羁绊太多的时候,扭过头来,才发现,你其实什么都没有做。就像这个已经一个多月没有更新的博客一样。

尚且青春,就要去闯荡。